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«Firmen wachsen, reifen und sterben wie Menschen.»

Manche Unternehmen leben länger als andere. McKinsey-Partner Claudio Feser weiss, was diese Firmen besser machen.

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Er hat einige der weltgrössten Firmen beraten: Buchautor und McKinsey-Partner Claudio Feser.

Herr Feser, Sie haben für Ihr Buch* die Lebenszyklen von Unternehmen untersucht. Wie alt werden Firmen im Durchschnitt?
Viel weniger alt, als man gemeinhin meint. Die Hälfte aller börsenkotierten Unternehmen verschwindet innerhalb eines Jahrzehnts. Nur jedes siebte erreicht das 30. Lebensjahr und nur jedes zwanzigste schafft es bis zum 50-Jahr-Jubiläum. Wie die Menschen folgen die meisten Unternehmen einer natürlichen Lebensspanne von Geburt, Wachstum, Reife und Tod.

Im Unterschied zu den Menschen ist der «Tod» bei einem Unternehmen aber nicht einfach gegeben. Manche existieren seit Hunderten von Jahren, wie wir in einem Artikel über Methusalem-Firmen gezeigt haben. Was machen diese Firmen besser als andere?
Dazu muss man zuerst wissen, wieso Unternehmen nicht sehr lange leben: Die Märkte sind dynamisch, die Unternehmen sind es nicht: Die Märkte schichten jedes Jahr etwa 20 bis 25 Prozent des Kapitals um, da sie ständig weltweit und branchenübergreifend nach attraktiveren Renditen suchen. Die Unternehmen dagegen lagern jährlich nur 2 bis 6 Prozent ihres Kapitals um. 

«Langlebige Firmen sind tendenziell dynamischer. Sie stellen sich selbst in Frage, sie experimentieren, sie entwickeln ständig neue Produkte, Prozesse und Geschäftsmethoden.»

Wieso ist das so?
Die Firmen stecken oft, zumindest kurzfristig, in bestimmten Regionen und bestimmten Märkten fest. Einfach gesagt: Ihr Budget ist oft einfach das letztjährige Budget plus ein paar Prozente. Langlebige Firmen sind tendenziell dynamischer. Sie stellen sich selbst in Frage, sie experimentieren, sie entwickeln ständig neue Produkte, Prozesse und Geschäftsmethoden. Sie können sich so an sich verändernde Märkte und Umweltbedingungen anpassen und ihre Lebenserwartung verlängern. Ich nenne solche Firmen Serial Innovators.

Können Sie uns zwei, drei Firmen nennen, die das besonders gut machen?
Es ist schwierig, bestimmte Unternehmen herauszugreifen, weil die konkreten Ansätze für kontinuierliche Innovationen so unterschiedlich sind. Wenn ich aber drei Firmen nennen müsste, wären das Pixar, Apple und Novartis. Sie schaffen es, sich ständig zu erneuern und nicht nur bestehende Märkte auszuweiten, sondern ganz neue Märkte zu entwickeln.

Andere Firmen schaffen das nicht. Warum nicht?
Wie biologische Organismen altern auch Unternehmen. Ihr «Metabolismus» verlangsamt sich, sie werden schwerfälliger. In der Verhaltenspsychologie spricht man in diesem Zusammenhang von «Rigiditäten», was man umgangssprachlich mit «Erstarrungen» umschreiben könnte: Die Abläufe in der Firma werden immer bürokratischer und ihre Unternehmenskultur wird starr gegenüber Veränderungen.

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«Wie biologische Organismen altern auch Unternehmen. Sie werden schwerfälliger, bürokratischer und starr gegenüber Veränderungen.»

Wie kommt das?
Menschen entwickeln durch ihre Erfahrungen Denkmuster, die sie voreingenommen agieren lassen. Psychologen nennen das «kognitive Verzerrung». Eine Studie von McKinsey hat zum Beispiel gezeigt, dass Manager mögliche Verluste oft überproportional höher gewichten als mögliche Gewinne. Sie scheuen sich dann zum Beispiel vor Investitionen, wenn diese in der aktuellen Gewinn- und Verlustrechnung als Aufwand verbucht werden. Solche Denkmuster können Manager manchmal daran hindern, wichtige Umbrüche im Markt oder bei Technologien zu erkennen und lohnenswerte Gelegenheiten zu ergreifen.

Können Sie ein anschauliches Beispiel dafür nennen?
Ein prominentes Beispiel ist Bethlehem Steel, in den 1950er-Jahren eines der grössten amerikanischen Unternehmen. Das Management sah, vielleicht gerade, weil es sehr lange erfolgreich war, bahnbrechende Entwicklungen schlicht nicht kommen: den Trend zu mittleren und niedrigeren Gebäuden – und damit zu leichteren Stahlkonstruktionen – sowie das Aufkommen eines neuen Produktionsverfahrens, des sogenannten Stranggusses. Das Unternehmen blieb auf Produkten sitzen, die nicht mehr benötigt wurden, und hatte eine Kostenstruktur, die nicht mehr wettbewerbsfähig war. Nach über 140 Jahren Existenz musste Bethlehem Steel 2003 Konkurs anmelden.

Was kann man als Unternehmen gegen solche festgefahrenen Denkmuster tun?
Man muss sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene ansetzen. Auf individueller Ebene werden Serial Innovators typischerweise von einem durchmischten Management geführt. Die Geschlechtervielfalt ist natürlich ein Thema. Ebenso wichtig ist, dass die Führungskräfte möglichst vielfältige Erfahrungen gemacht haben. Überdies muss die Teamdynamik funktionieren. Lebhafte Diskussionen sind für Firmen überlebenswichtig, und die Teammitglieder müssen in der Lage sein, auf den Standpunkten der anderen aufzubauen. 

«Erfolgreiche Firmen haben tendenziell eine Unternehmenskultur, die nicht nur Leistung belohnt, sondern auch Widerspruch und Diskussionen einfordert.»

Und auf organisatorischer Ebene?
Serial Innovators
sind tendenziell in kleineren, relativ unabhängigen Einheiten organisiert. Sie experimentieren mehr, um neue Fähigkeiten und Fertigkeiten schneller aufzubauen als die Konkurrenz. Ganz wichtig: Sie haben tendenziell eine Unternehmenskultur, die nicht nur Leistung belohnt, sondern auch Widerspruch und Diskussionen einfordert. Auf diese Weise fordern sich Serial Innovators immer wieder selbst heraus, um besser zu werden.

Wie wichtig ist ein kritischer Blick von aussen?
Durch den Blick von aussen setzt man sich anderen Denkmodellen und Erfahrungen aus. Ein grosser Schweizer Konzern ist ein gutes Beispiel für diesen Ansatz. Jedes Jahr lädt er vier oder fünf externe Experten zu einem zweitägigen Management-Workshop ein und bittet sie, die Gruppenstrategie infrage zu stellen und ihre Schwachstellen offenzulegen. Das ist für die Manager nicht angenehm, aber höchst effektiv, um neue Sichtweisen auf ein Problem zu erschliessen. Manchmal ist solch eine Herausforderung von aussen der einzige Weg, um neue Perspektiven und frische Ideen an die Firmenspitze zu bringen, insbesondere in sehr hierarchischen und bürokratischen Organisationen.

Wir haben in einem Beitrag gezeigt, dass Millennials eine neue Vorstellung von Arbeit haben. Sie suchen vor allem einen Sinn in ihrer Arbeit und möchten die Welt verändern. Was glauben Sie: Ist das eine Entwicklung, welche die Lebensdauer von Unternehmen eher verlängern oder eher verkürzen wird?
Der Wunsch, zu etwas Grösserem beizutragen, mag von Millennials hörbarer geäussert werden als früher, aber dieser Wunsch ist nicht auf jüngere Generationen beschränkt. Ich würde vielmehr behaupten, dass das Bedürfnis nach Sinn zutiefst menschlich ist. Dass die Millennials dieses Bedürfnis stärker zum Ausdruck bringen, kann aber dazu führen, dass mehr Unternehmen über ihre eigene Rolle in Wirtschaft und Gesellschaft nachdenken. Und dieser Prozess des Nachdenkens und die Massnahmen, die dann ergriffen werden, können eine Firma tatsächlich widerstandsfähiger und anpassungsfähiger machen.

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*Serial Innovators: Firms That Change the World, Wiley 2011.

Claudio Feser, 54, ist Senior Partner und Mitglied des weltweiten Shareholders’ Council (Verwaltungsrat) von McKinsey. Von 2005 bis 2010 war er Länderchef Schweiz. In seiner Karriere hat er die CEOs von einigen der weltgrössten Unternehmen beraten.

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