Wie wir organisiert sind

Die Swiss Life-Gruppe bekennt sich zu Offenheit und Transparenz in der Unternehmensführung und setzt sich für eine gute Corporate Governance ein. Die Corporate Governance von Swiss Life orientiert sich an der am 1. Juli 2002 in Kraft getretenen Richtlinie der SIX Swiss Exchange sowie an der nationalen und internationalen Best Practice.

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Vergütungen

Die Vergütungspolitik unterstützt die durch die Unternehmensstrategie vorgegebene Performancekultur und ist Teil der Personalpolitik. Sie zielt darauf ab, qualifizierte Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden und neue, sehr gut ausgewiesene Mitarbeitende zu gewinnen.

Das Entlöhnungssystem orientiert sich am Marktumfeld und muss konkurrenzfähig sein. Die individuelle Gesamtentlöhnung berücksichtigt die beruflichen Fähigkeiten, das Engagement und die persönlichen Leistungen der Mitarbeitenden.
Sie setzt sich aus dem Grundsalär, einer variablen, vom Erreichen der Jahresziele abhängigen kurzfristigen Vergütungskomponente, die in der Regel in bar und allenfalls in Aktien und gegebenenfalls als aufgeschobene Vergütung in bar ausgerichtet wird, und einer variablen langfristigen Vergütungskomponente in Form eines Aktienbeteiligungsprogramms sowie Beiträgen für die Alters- und Risikovorsorge zusammen.

Das Salär, das auf die Funktion und die persönlichen Fähigkeiten abstellt, wird jährlich überprüft und bei Bedarf angepasst. Zur Überprüfung der Angemessenheit sowie zur internen und externen Vergleichbarkeit werden Salärvergleichsstudien beigezogen und anerkannte Funktionsbewertungssysteme eingesetzt.

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Die an amtierende Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung ausbezahlten Vergütungen beliefen sich in den vier vergangenen Jahren insgesamt auf folgende Beträge in bar:

In CHF 2015 2014 2013 2012
Verwaltungsrat 2 079 000 2 142 584  2 221 334
2 073 750
Konzernleitung 11 405 807 10 248 364 10 732 890
9 560 241

Der Gesamtverwaltungsrat ist für die Festlegung der Richtlinien der Vergütungspolitik innerhalb der Gruppe (inkl. variabler Entschädigung und Aktienbeteiligungsplänen) sowie für die Festlegung der für die Vorsorgeeinrichtungen massgebenden Richtlinien zuständig.

Die Vergütungspolitik unterstützt die durch die Unternehmensstrategie vorgegebene Performancekultur und ist Teil der Personalpolitik. Sie zielt darauf ab, qualifizierte Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden und neue, sehr gut ausgewiesene Mitarbeitende zu gewinnen. Das Entlöhnungssystem orientiert sich am Marktumfeld und muss konkurrenzfähig sein. Die individuelle Gesamtentlöhnung berücksichtigt die beruflichen Fähigkeiten, das Engagement und die persönlichen Leistungen der Mitarbeitenden. Sie setzt sich aus dem Grundsalär, einer variablen, vom Erreichen der Jahresziele abhängigen kurzfristigen Vergütungskomponente, die in der Regel in bar und allenfalls in Aktien und gegebenenfalls als aufgeschobene Vergütung in bar ausgerichtet wird, und einer variablen langfristigen Vergütungskomponente in Form eines Aktienbeteiligungsprogramms sowie Beiträgen für die Alters- und Risikovorsorge zusammen.

Das Salär, das auf die Funktion und die persönlichen Fähigkeiten abstellt, wird jährlich überprüft und bei Bedarf angepasst. Zur Überprüfung der Angemessenheit sowie zur internen und externen Vergleichbarkeit werden Salärvergleichsstudien beigezogen und anerkannte Funktionsbewertungssysteme eingesetzt.

Die variablen Vergütungskomponenten sind an die strategischen Vorgaben der Gruppe sowie der einzelnen Konzernbereiche und die damit verbundenen finanziellen und personalpolitischen Ziele geknüpft. Sie stellen auf die Erreichung der vorgängig im Rahmen der Mittelfristplanung jeweils für einen Zeitraum von drei Jahren festgelegten Jahresziele ab und sind abhängig von den bezogen auf die Zielvorgaben tatsächlich erbrachten Leistungen von Einzelpersonen bzw. Teams (Leistungslohn) sowie vom Zielerreichungsgrad in Bezug auf das Jahresergebnis der Swiss Life-Gruppe (Beteiligung am Unternehmenserfolg). Für die Beurteilung der quantitativen und qualitativen Zielerreichung werden stets auch die für die Funktionserfüllung massgeblichen Kompetenzen wie fachliche Expertise, Unternehmertum, Aufgabenerfüllung, Zusammenarbeit und Führung berücksichtigt. Die prozentuale Gewichtung zwischen der individuellen Leistung bzw. Teamleistung und der Beteiligung am Unternehmenserfolg hängt von der Stellung und Aufgabe der Funktionsinhaber ab.
Die Beteiligung am Unternehmenserfolg wird anhand quantitativer, im Rahmen der Mittelfristplanung vorgängig für die nächsten drei Jahre festgelegter Gruppenziele (Key Performance Indicators, KPI) gemessen. Die im Rahmen der Mittelfristplanung 2013–2015 wichtigsten KPI sind neben dem Jahresgewinn die geplanten Kosteneinsparungen, das Risiko- und Kommissions­ergebnis, die Profitabilität des Neugeschäfts, die Eigenkapitalrendite und die Solvenz (Schweizer Solvenztest, SST). Zur Vermeidung von Verhaltensweisen, die auf das kurzfristige Erreichen von höher gewichteten Kennzahlen ausgerichtet sind, besteht keine vorweggenommene, mechanistische Gewichtung der einzelnen KPI. Die entsprechende Gewichtung wird jeweils am Ende eines Geschäftsjahrs auf Vorschlag des Vergütungsausschusses vom Gesamtverwaltungsrat unter Berücksichtigung und in Würdigung sämtlicher Entwicklungen vorgenommen (Ermessensentscheid).

Die persönliche Leistung aufgrund der vorgegebenen quantitativen und qualitativen Ziele wird jährlich im Rahmen des gruppenweit institutionalisierten Prozesses für die Mitarbeiterbeurteilung (Group Performance System, GPS) bewertet. Für die Festlegung der Ziele und die Beurteilung der Zielerreichung kommen zwei Beurteilungskomponenten bzw. Modelle zur Anwendung: das auf die qualitativen und quantitativen Ziele bezogene Group Objectives Model (GOM) sowie das Group Competency Model (GCM) zur Messung und Bewertung der individuell massgeblichen Kompetenzen und Verhaltensweisen inkl. der gegebenen Compliancevorschriften.
Für die Personen, welche für das Risikomanagement und die Risikokontrolle verantwortlich sind, werden die quantitativen Ziele so festgelegt, dass die Zielerreichung nicht vom Resultat der zu überwachenden Geschäftseinheit, einzelner Produkte oder Transaktionen abhängt.

Um überhaupt eine allfällige variable Vergütung erhalten zu können, ist in jedem Fall eine Zielerreichung gemäss GPS von minimal 80% erforderlich.


Die Arbeitsverträge der in der Schweiz fest angestellten Mitarbeitenden enthalten je nach Funktion und Seniorität Kündigungsfristen von drei bis zwölf Monaten. Alle bestehenden Arbeitsverträge mit Mitgliedern der Konzernleitung sehen eine Kündigungsfrist von zwölf Monaten vor. Es bestehen keine vertraglichen Ansprüche von Mitgliedern der Konzernleitung auf eine Abgangsentschädigung. Gleichermassen haben die Mitglieder des Verwaltungsrats keinerlei derartige Ansprüche.

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