Leistungskultur

Die Unternehmenskultur von Swiss Life ist von einem respektvollen Umgang und einer vertrauensvollen Zusammenarbeit im Team geprägt.

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Wesentliche Pfeiler der erfolgreichen Leistungskultur von Swiss Life sind der respektvolle Umgang und die vertrauensvolle Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens. Dies ermöglicht einen offenen Dialog zwischen Führungskräften, Mitarbeitenden und Teammitgliedern. Bestehendes kann auf dieser Vertrauensbasis in Frage gestellt und neue Ideen können entwickelt und umgesetzt werden. Um den steten Wandel zu antizipieren und mitzugestalten, stehen das lebenslange Lernen sowie die berufliche und persönliche Weiterentwicklung aller Mitarbeitenden im Fokus. Die Anerkennung und die Wertschätzung von Leistung sorgen für ein überdurchschnittliches Engagement der Mitarbeitenden. Davon profitieren sowohl Kunden als auch Ak­tionäre und Investoren.

Die Führungs- und Managementkultur von Swiss Life leitet sich aus den Unternehmenswerten ab. Die Werte basieren auf dem Markenversprechen, in dem die Art und Weise, wie Mitarbeitende und Führungskräfte bei Swiss Life denken, fühlen und handeln, zum Ausdruck gebracht wird. Das daraus hervorgehende erfolgreiche Führungs- und Kommunikationsverhalten ist in den Führungsprioritäten der Swiss Life-Gruppe festgehalten. Aufbauend auf dieser Grundlage bedeuten Führung und Kommunikation in der täglichen Arbeit Glaubwürdigkeit und Vertrauen schaffen, Richtung und Perspektiven aufzeigen und gemeinsam Ziele in die Tat umsetzen. Zudem haben Führungskräfte eine Vorbildfunktion.

Die Führungsprioritäten von Swiss Life:

  • Wir handeln so, als wäre Swiss Life unser eigenes Unternehm
  • Wir kommunizieren offen und klar
  • Wir vertrauen, motivieren, befähigen und unterstützen Menschen
  • Wir entwickeln effiziente Teams – auch bereichsübergreifend
  • Wir liefern Resultate rechtzeitig
  • Wir übernehmen Verantwortung, halten Verpflichtungen ein und handeln entsprechend

 

Um Führungskräfte und Mitarbeitende optimal zu unterstützen, gelten gruppenweit standardisierte Prozesse.


Die Führungsprozesse von Swiss Life:

  • Mitarbeitergespräche mit allen Mitarbeitenden
  • Leistungsbeurteilungen mit sämtlichen Mitarbeitenden (Zielvereinbarungen und deren Beurteilung)
  • Entwicklungsgespräche und Massnahmen
  • Entscheide über Salär und Beförderungen
  • Strategie- und werteorientiertes Verhalten – beschrieben im gruppenweit gültigen Kompetenzmodell
  • Beurteilung und Management der Personalrisiken

Die Swiss Life-Gruppe führt alle zwei Jahre eine Mitarbeiterumfrage zum Thema Engagement durch. Im Rahmen dieser Befragung stehen drei Dimensionen im Fokus: die Beziehung der Mitarbeitenden zum Management, zur Arbeit und zum Unternehmen.

Swiss Life arbeitet mit einem unabhängigen Forschungsinstitut1 zusammen. Die Möglichkeit, anonym Feedback zu geben, wird rege genutzt: Bei der letzten Befragung im Jahr 2015 lag die Teilnahmequote bei 86% (+5 Prozentpunkte im Vergleich zur Umfrage im Jahr 2013).

  • Der globale Engagement-Wert beträgt 85% (10 Prozentpunkte höher als der externe Benchmark «Finanzindustrie in Europa»)
  • 90% aller Mitarbeitenden sind stolz, bei Swiss Life zu arbeiten (13 Prozentpunkte höher als der externe Benchmark «Finanzindustrie in Europa»)
  • 94% der Mitarbeitenden geben ihrer Bereitschaft Ausdruck, für Swiss Life die «Extrameile» zu gehen (14 Prozentpunkte höher als der externe Benchmark «Finanzindustrie in Europa»)
  • 88% der Mitarbeitenden unterstützen die Strategie und Ausrichtung ihrer Einheit

1 Quelle: Global Employee Engagement Survey, IPSOS (Suisse) SA 2015

Das Engagement der Mitarbeitenden wird durch verschiedene lokale Initiativen gestärkt:

  • Verstärkte Kommunikationsmassnahmen wie regelmässig durchgeführte Townhall Meetings, Meet the CEO, Teamsitzungen sowie spezifische Online-Kommunikation zum Thema Unternehmensstrategie und deren Umsetzung
  • Veranstaltungen zu Fachthemen mit internen und externen Referenten
  • Massgeschneiderte Entwicklungsplanung für Führungskräfte, Spezialisten und Mitarbeitende, Job-Rotation-Programme, Coachings für Führungskräfte

Neuzugänge nach Geschlecht pro Segment

Anzahl per 31.12.2016 Männer in % Frauen in %
Schweiz 178 66.9 88 33.1
Frankreich 141 50.9 136 49.1
Deutschland 76 48.4 81 51.6
International 110 52.1 101 47.9
Asset Managers 160 48.6 169 51.4
Übrige 2 66.7 1 33.3
TOTAL 667 53.7 576 46.3

Abgänge nach Geschlecht pro Segment

Anzahl per 31.12.2016 Männer in % Frauen in %
Schweiz 166 66.9 
82 33.1
Frankreich 129 
49.8
130 50.2
Deutschland 70 
46.7
80 53.3
International 86 
48.8
90 51.2
Asset Managers 102
53.1 90 46.9
Übrige 2
50.0 2 50.0
TOTAL 555
53.9 474 46.1
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