Stefanie Weber: «Le modèle classique du chef a fait son temps»

Stefanie Weber, vous êtes entrée au service de l’ancienne Rentenanstalt en 1995 en tant que stagiaire. Depuis le début de l’année, vous dirigez le secteur HR chez Swiss Life au niveau du groupe. Cette carrière était-elle voulue?
En fait, je voulais devenir vétérinaire, donc je me suis pas mal écartée de mon projet initial (rires). Je suis quelqu’un qui aime assumer des responsabilités, qui s’intéresse à beaucoup de choses, qui s’implique activement et qui aime influer sur les choses. C’est ce qui m’a toujours guidée. Bon nombre des tournants de ma carrière se sont faits tout naturellement. Je ne pense pas qu’on puisse planifier sa carrière dans les moindre détails. Que mon CV fasse état de plusieurs changements de direction témoigne pour moi d’un grand enrichissement. Durant toute ma carrière chez Swiss Life, j’ai travaillé dans des domaines très différents. C’est à la division Marché Suisse que j’ai commencé. Par la suite, j’ai notamment travaillé à l’ancienne Swiss Life Belgique, à la division International mais aussi au secteur Group Finance & Risk. Ces expériences me sont d’une grande utilité dans mon rôle actuel, car elles m’ont permis d’acquérir une vaste compréhension des différents thèmes qui préoccupent notre entreprise.

Les CV non linéaires, comme le vôtre, sont aujourd’hui plus répandus, et les carrières professionnelles, moins prévisibles que par le passé. Comment Swiss Life s’adapte-t-elle à cette tendance?
S’engager sur une nouvelle voie thématique est aujourd’hui plus fréquent. Un tel changement de cap implique de repenser sa vie professionnelle. Dans le cadre de l’initiative «Structurer activement sa vie professionnelle» menée à l’échelle du groupe, nous avons lancé chez Swiss Life quelques mesures visant à faciliter une telle réorientation. Là où le bât blesse encore, selon moi, c’est au niveau de la reconnaissance sociale. On se pose par exemple encore des questions quand un homme décide de réduire son temps de travail pour s’occuper de sa famille, ou quand un collaborateur décide d’abandonner un poste à responsabilité. Pourtant, tous les collaborateurs devraient être libres d’adapter leur situation professionnelle à chaque phase de leur vie et de concilier ainsi leur vie privée et leur vie professionnelle. C’est pour moi très lié à la liberté de choix, qui est au cœur de notre raison d’être.

Avec sa raison d’être, Swiss Life adopte une position forte à l’intérieur comme à l’extérieur. Dans quelle mesure cela l’aide-t-elle dans son rôle d’employeur?
Avoir pour raison d’être une vie en toute liberté de choix nous permet de projeter une définition positive et attrayante de nous-même. Je suis convaincue que cette approche contribue largement à nous attirer les bons collaborateurs. De plus en plus de gens cherchent à donner du sens à leur travail, à atteindre des objectifs d’ordre supérieur et à faire coïncider le tout avec leurs valeurs personnelles. Dans ce contexte, notre raison d’être a une fonction de «boussole» importante.

La conception du management est en pleine mutation. Les articles sur le sujet donnent presque l’impression que le modèle classique du «chef» a disparu. Etes-vous également de cet avis?
Oui. Je pense que l’approche classique «C’est moi le chef et c’est moi qui décide» est vraiment dépassée. Un cadre actuel doit jouer plusieurs rôles en même temps, notamment ceux de coach et de mentor. Un cadre performant sait coordonner, mettre en place les bonnes conditions cadres et donner à ses collaborateurs le degré d’autonomie qui convient. Il doit toutefois aussi prendre ses responsabilités lorsqu’il s’agit d’arrêter des décisions ou d’intervenir. Le rôle de supérieur hiérarchique est fortement influencé par la manière dont nous collaborons. Je pars du principe qu’à l’avenir, nous travaillerons davantage encore en réseaux d’équipes, y compris en-dehors des projets. Cela signifie que les collaborateurs collaboreront avec leurs collègues sur certains thèmes, au-delà des secteurs ou des fonctions, tout en faisant partie d’une structure organisationnelle fixe. Cela présuppose bien sûr aussi de disposer de l’infrastructure nécessaire, comme le télétravail par exemple.

Les outils numériques rendent notre poste de travail toujours plus dynamique. Que pouvons-nous faire pour exploiter les aspects positifs de cette flexibilisation tout en satisfaisant à nos besoins de repos, de pauses et de distance par rapport au travail?
Il revient d’un côté aux cadres de communiquer clairement leurs attentes. Quand il est par exemple établi que la fin de la journée et le week-end sont libres et qu’aucune réponse à des mails n’est attendue à ces moments-là, il est beaucoup plus facile de se distancier du travail. Cela ne fonctionne bien sûr que si les cadres eux-mêmes respectent ces règles. D’un autre côté, les collaborateurs sont toutefois eux-mêmes tenus de se réserver des phases de repos et de se chercher des distractions à leur vie professionnelle.

Le coronavirus est en train de bouleverser nos vies. Quelles répercussions a-t-il sur le monde du travail?
En effet, le coronavirus nous oblige actuellement à changer notre façon de vivre. Cela vaut aussi pour la vie professionnelle. Les modèles de travail tels que le travail mobile et les moyens technologiques dont nous disposons nous offrent une flexibilité temporelle et spatiale. Cependant, nous n’avons encore jamais eu recours au travail mobile dans une telle mesure. L’important est que nous puissions exercer nos fonctions de la meilleure manière possible, en tout temps et en tout lieu. A cet égard, je qualifierais le coronavirus de «test de résistance» pour le monde du travail, un test qui exige de chacun de créer et d’utiliser des conditions-cadres optimales pour travailler et collaborer de manière flexible.